グループ1「品証組織の進化と価値向上に向けて」
第6回（4/1）
以下の内容について議論した。
- 過去成果の確認
- 第1期部長の会第3グループ「品質保証部最前線～オジサンたちも悩んでいる～」
- 第2期部長の会第1グループ「品質保証プロセス進化論」
- 第3期部長の会第3グループ「しくみからのブレークスルー」
- 品質保証部門の他部門から見た価値は？について
- メーカー系とSI系の品質保証の違いについて
- 品質保証の人材教育について
第7回（4/28）
以下の内容について議論した。
- 衣川さんより日立ソリューションズでの取り組みをご紹介いただいた。
- 村野さんよりブリヂストンソフトウェアで標準化を行って生産性を高めたお話をいただいた。
- 山下さんよりTISで標準化を進めたが、全社統一プロセスに行き詰りが出てきたので、統一部分は小さくし、各事業部で改善できるように変更したお話しをいただいた。
- 全社統一プロセスでは現場意識レベルが低下した(守るだけ、意味は考えない)
- 進化論作成時点と時代も少し変わってきたのでは？新たな進化？
- 統制品質から自律品質へ
- 組織ステップとしては「混乱～独自～定着～停滞～自律」となるのでは？
- 進化論は統制品質の四象限で、自律品質の四象限もあるのではないか。
- 究極の品証部門は社員教育と顧客対応窓口だけの組織なのでは。
- 自律品質に進むきっかけは生産性か？生産性の先に創造性があるのかもしれない。
グループ2「超上流」
第6回（4/1）
WEB上で募集された企画提案に対し公開された6社のプレゼン資料とプレゼン動画を見て、「成功／失敗 のカギはどこにあったのか？」を検討した。
- はじめに
・提案書(資料):書くべき項目の選択が重要である。ページ構成など。
・プレゼンテーション:プレゼンスキルについては、教育・人材育成の議論となりそうなので、スコープから外す。 - 提案書の質
【要求について】
- 要求の背景を正しく理解することが重要
→その事業の必要性が生じた本質の問題を正しく理解し、その中から適切な課題の抽出を行う。
※「課題の質」。ずれた課題を定義することによって、活動方向がぶれる。 - 誰のために行われている事業なのかを正しく認識すること
→誰のためのシステムを構築するのか？
→ユーザー目線で考えられているのか？
【資料作成技術】
- 資料の構成
RFPに明記されている。
上位2社のうち、1社はRFPに書かれてある通りで作成。もう1社はバラバラである。
RFP指定の文書構成の方が、読みやすい。 - ページ内の構成
字が小さい、多いなど、見にくいページが散見される。
「絵」「図表」は、適切に利用すべき。
→提案内容を抽象化して、それを表すスキルが必要だと思われる。 - ページ間の構成
標記の統一性(フォント、サイズなどは、最低限統一が必要)。
作成担当者ごとによる、ベージのばらつきを抑える。
→作成後、全体レビューを行う必要がある。
【その他】
提案書の書き方について
- 「xxxをやります。」 ← 通常の提案
- 「xxxをやります。そうすると○○○ができます。」 ← 響く
第7回（4/28）
次の3件について議論した。
- 中間発表(6/3)のシナリオ(流れ)について
- 品証部門は、超上流の段階で、何をすべきか？
- その他(今後の議論の参考にするキーワード)
1. 中間発表のシナリオ(流れ)について
これまでのGR2の活動は、Web公開されている資料の分析を行った。
今後のGR2の活動は、「品証は何をするのか？」という視点で議論を行い、まとめ上げていく。
- 勝ち組のシナリオ
- 負け組の要因
今後のGR2の活動は、「品証は何をするのか？」という視点で議論を行い、まとめ上げていく。
2. 品証部門は、超上流の段階で、何をすべきか？
ソフトウェア開発業務とは、成果物(システムやサーバーなど)を顧客に納品するものではなく、それを通して、『価値』を提供している。
これは、先日の飯塚先生の講演の内容そのものである。これを、再度認識して議論を進めていく。
これは、先日の飯塚先生の講演の内容そのものである。これを、再度認識して議論を進めていく。
事業のGoalとしての考え方
- ビジネス品質(経営品質)
(視点)お客様のためになることを踏まえて、仕組み(プロセス)を回すことに置き換えられるのではないか？
提案書の内容に付加価値を与えられるものについて
- 品質についてどこまで触れていくのか？ ← やっぱり、「安心・安全」！
(例)品証部門が組織をリードするための業務
■ 失注分析(営業企画部)が作成したものを分析
- プロセスチェック/プロダクトチェック
→ 案件審査・リスク管理(受注するかどうかは究極の選択だが、これも判断)
■ 提案書の品質を上げるための教育
- 企業の価値を上げる
- 顧客が分かりやすい文章
誰もが知っているだろうと思っているが、実は誰も知らない。略語を使わない。(逆手を取ると)顧客のIT知識レベルをはかる手法かもしれない。
■ 品証の業務は？
- 事業部間のレビューを行う時に、品証がファシリテーションを行う。
- 素案(提案書、仕組み等 いろいろ)は、営業や企画部、設計部門等が作成するが、運用は品証が行う。
- 探針(顧客満足度を図るために、CS(顧客満足度)を、直接顧客に聞いたりする。(超下流からのアプローチ)
→仕組みを作って、それを回すこと(PDCA)
3. その他（参考≪キーワード≫）
- ≪超下流≫(お客様がご利用いただいている現場)から、≪超上流≫へのフィードバックが大切。
プロセスライフサイクル全体をみて、PDCAを回していく活動が大切だろう。
- 開発手法と経験についての社内活動の≪見える化≫について
→アジャイルのように、ビジュアルに説明できる方法はないか？
- 第一線・フロントエンド(顧客先の保守)のエンジニアは、≪戦場≫にいる。
品証部門・バックエンドは、フロントエンドをきちんと支援することが大切。
グループ3「肝」
第6回（4/1）
- 1件ごとの肝の精査を実施中である。
- 約10件の肝の内容について、表現の分かり易さ、ポイントの明確化、補足説明の必要性などを、メンバー全員で話し合った。
- 100件近い肝を１件ずつ精査しているので進捗は遅いが、メンバー間での議論は有意義である。
あらためて、何が肝なのか？この意見には偏りがないか？など、様々な観点から議論ができている。 - 今後は、進捗のスピードを上げるために、残りの肝を各メンバーで分担して、メールで事前に精査した結果を持ち寄り、効率的に会合を進めることを合意した。
第7回（4/28）
- 「品質保証の肝」の85件を1件ずつ精査中である。
- 件数が多いため，各メンバーに担当する肝を割り振り、事前に各自で修正案を作成し、会議の場では効率よく進めることにした。
- 4/28の会議では20件の精査を終わらせる予定だったが、約半分の進捗で終わってしまった。
裏を返すと、1件ごとの肝の内容に関する議論が深いため時間がかかっている状態であり、メンバー間の意見交換をする場として有効であると解釈している。 - 今後は進捗と議論をもう少しバランスよく考えながら進めていきたい。
- なお、グループ3は書き物を残すことを第一義としており、SQiPシンポジウムでの発表の対象ではない。
ただし、6月の中間発表では、現状の作業状況を報告する予定。
グループ4「設計工程」
第6回（4/1）
【テーマの検討の背景】
設計工程での合意形成がうまく取れていない。これらが、品質問題に大きく影響している。
1. D-Caseで合意形成、暗黙知の見える化が可能であるとする前提で議論
(課題)設計思想が明確に表せていないとか、残したいとか。
- ⇒現行システムで、これができれば大きな問題にならない。
- ⇒現行システムで、設計が資産になっていない(他人が理解できないものになっている)。
2. 合意形成ツールとしてのD-Caseをテーマにした場合のゴール
(課題)得意、不得意な領域や対象がないか？
次の議論について問いを山本先生にヒアリングしたい。
- ⇒品質視点で、ゴールは書けると思われる。
- ⇒HMIなどの画面仕様は顧客と合意がとりにくい。
このようなHMIなどの仕様の合意も得意か？ - ⇒D-Caseをツールとして利用する場合のナレッジに問題がないか？
- ⇒使い方や適用事例など
- ⇒使ってみた本音、ポジティブだけでなくネガティブな部分
次の議論について問いを山本先生にヒアリングしたい。
- 顧客とどのように協力関係を構築できるか？
- 合意形成を目的として、D-Caseのような手法を取り入れる障壁は？
- 業務を知っている人材が不在な時
3. 暗黙知を合意形成する方法としての合意形成
- 取り込まれない要因(議論)
- 現状で忙しく実施しているやり方を変えたくない。
- 実施したときの価値を示す、トップダウンで進める。
- 説得力は何か？(訴求力)
- 得意、不得意は？ → 効果が見えやすいところ
- D-Caseが定着化している事例(現状は、やってみました系の事例が多い)
- 顧客が受け入れない → 文章(自然言語)で展開する。 → 自動翻訳
【議論結果】
「合意形成が設計工程での課題の一部を解決することができそうである」という議論はできた。ただし、普及するには課題がある。議論の中で挙がった課題・疑問の解(ヒントでもよい)があれば進めやすい。有識者に意見をもらう前提で、品質保証部長の視点でどのように取り組めばよいかを検討して示唆する。
第7回（4/28）
本グループの活動では、設計工程における品質確保のための施策を、実例を中心に検討し紹介することとし、まず、「要求・要件定義の合意形成」にスポットを当て、そのためのツールの事例として、D-Caseを取り上げて検討している。
5月中にD-Caseの有識者（大学の先生）へのヒアリングを実施し、適用事例、導入効果や現状の課題等をまとめる予定であり、今回は、その内容を検討した。
今後、その結果から「要求・要件定義の合意形成」という課題の本質に迫っていきたいと考えている。
5月中にD-Caseの有識者（大学の先生）へのヒアリングを実施し、適用事例、導入効果や現状の課題等をまとめる予定であり、今回は、その内容を検討した。
今後、その結果から「要求・要件定義の合意形成」という課題の本質に迫っていきたいと考えている。
グループ5「アジャイル」
第6回（4/1）
1. 次回の活動について検討を行った。
- アジャイルの有識者(小井土さん、三島さん)に参加していただけるので、お二方に聞き取り調査を行う。
- エンタープライズ系と製品系のプロセスの流れに従って、聞き取りをしたい内容を事前に先方に連絡する。
- 実質のプロダクトオーナーは誰なのか。
- 必要最低限のドキュメントで困らないか。保守ができるのか。
- 多能工が必要と言われているが、本当にそのような人で行っているのか。
- メトリクスは何を使っているか。
- 出荷判定をどうしているのか。
- アジャイルをやりたいと思いながら悩んでいるところがあるので、それに対する提案ができるとよい。
- エンタープライズ系、製品系などの違いによって、どのようにQAが入るべきか。
どこが問題になるかが分かるようにする。 - 品質保証としてどう関わっていくかの事例を示す。
第7回（4/28）
ゲストを迎えて討論を行った。
- 小井土亨さん 株式会社OSK
- 三井伸行さん 株式会社戦略スタッフ・サービス、社団法人 TPS検定協会
グループ6「品質意識の醸成」
第6回（4/1）
品質意識と大きく関係する4つの要因(問題意識、当事者意識・責任感、成長意欲・向上心、危機意識)に分類し、「あるべき姿」と「悪い状態」を整理した。
表現の見直しなどを行い、4月中には完成させる。
さらに、「悪い状態」に対しその原因と改善対策を追加検討して、次回(4/28)に討議することとした。
表現の見直しなどを行い、4月中には完成させる。
さらに、「悪い状態」に対しその原因と改善対策を追加検討して、次回(4/28)に討議することとした。
第7回（4/28）
今までの検討内容をまとめた一覧の見直しを行った。
- 症状に、原因と思われる内容が記載されており、同じようなものがある。
- 原因と処方が裏返しのものがかなりある。
- 原因もいくつかのキーワード(プロセス、風土など)があり、これでくくれるのではないか。
- 1つの症状でもいくつかの原因があり、これをさぐるための問診が必要である。
- 症状→原因→処方、この処方をしても、普通のレベル(普通のレベルも定義できていないが)になるぐらいで、目標の状態にはならない。
- 症状を少し大くくりにして、典型的なもの10～20個ぐらいに絞る。
- 上記で絞ったものに対して、原因を特定するための問診的なものも入れながら、なぜなぜ風に深堀していく。
- なぜなぜでは通常のレベルになる処方が出るだろうから、さらに、目標の状態になるにはどうしたら良いかも考える。
- すべてを同時並行的に進めるのではなく、1つずつ完成させていく。
次回の部長の会は6月3日に開催します。SQiPシンポジウムでの発表を見据えて、中間発表を行います。
次回もお楽しみに！
次回もお楽しみに！
