よくある質問

TQM/品質管理

Q.

TQMとは何ですか?

A.

TQMは経営管理手法の一種です。Total Quality Managementの頭文字を取ったもので、日本語では「総合的品質管理」と言われています(総合的品質マネジメント、総合的品質経営と言われることもあります)。

元々は戦後の復興期に、日本企業の製品品質を向上させるため、企業で行われる品質管理(QC)に対し、「論理的なものの見方・考え方」や「品質を優先する意識」「統計をベースにした各種の分析・管理手法」「問題解決などの方法論」、また、それらを活用・推進する「体制やしくみ・ノウハウ」などを取り入れ、そのレベルを向上させていった取り組みに端を発します。

やがて、それらの活動は「顧客に満足される品質の製品を作るためには、全社的な取り組みが必要である」という考え方から、企業全体に適用され、TQC(Total Quality Control)と呼ばれるようになっていきます。それまで品質管理に適用されてきた科学的な考え方、手法、方法論は、製造や品質管理以外の分野においても有効で普遍的なものが多かったため、さまざまな部門にその活動が伝播していきました。

現在では、その活動の広さから「管理」という限定的な表現から「マネジメント」という普遍的に使える表現に改められ、TQMとして紹介されています。

Q.

TQMの主な効果は何ですか?

A.

大きく言えば、企業の体質を改善できます。もう少し具体的に言えば、主にQ(Quality:品質)、C(Cost:コスト)、D(Delivery:納期)、S(Safety:安全)、M(Morale:モラル・士気)、E(Environmental:環境)などの分野に有効とされています。

ただし、あくまでTQMは経営をうまくおこなうための“道具”です。さまざまな分野に適用できる分、その活動には幅があります。特に導入期には、ともすれば近視眼的になって「TQM“を”やること」で精一杯になってしまいがちです。TQMを有効な活動にしていくには「TQM“で”何をやるのか」という事をしっかりと考えることが重要です。

Q.

TQMにはなぜ、そのようにいろいろな効果があるのですか?

A.

TQMとは単一の手法のことを指すのではなく、さまざまな手法や方法論が集まって形作られています。しかし、単にさまざまな手法が集まっているのではなく、軸となる考え方や特徴があります。たとえば「科学的」「プロセス重視」「組織的」といった特徴であったり、「顧客志向」「人間性尊重」「利益創出」といった視点であったりします。そういった共通の軸で束ねられた手法や方法論を、目的や効果に応じて、特にはそれらを組み合わせたりしながら活用していくため、さまざまな効果を得ることができます。

Q.

TQMは製造現場や品質保証・品質管理以外の分野でも役に立ちますか?

A.

TQMを広い意味で捉えれば、役に立つと言えます。具体的に言うなら、事業戦略立案や、商品企画、設計開発、コストダウン、営業活動などさまざまな分野で役に立つ手法や方法論が存在します。また、問題解決や課題達成は製造現場だけでなくいろいろな場面で役立つフレームワークですし、QC手法と呼ばれるものでも、QCに限らずに活用できる普遍的な手法がたくさんあります。特に、近年、ロジカルシンキングの類いがかなり世間に普及していますが、その内容を見るとQC手法と近い構造のものがたくさんあります。これは、QC手法で学んだものの見方・考え方が、他のフィールドでも活用できる証左と言えます。

Q.

事業戦略の立案には、具体的にどのような手法がありますか?

A.

日科技連では、“S7”と呼ばれる戦略立案の7つの手法をご紹介しています。具体的には、1. 環境分析、2. 製品分析、3. 市場分析、4. 製品・市場分析、5. プロダクト・ポートフォリオ分析、6. 戦略的要因分析、7. 資源配分分析、の7つ手法です。

基本的に、S7に限らず戦略立案では“フレームワーク”と呼ばれるやり方が主流となっています。これは、市場などをさまざまな視点から比較検討し、状況を把握することで戦略の検討につなげるものです。例えば、有名なところではSWOT分析という手法がありますが、このSWOT分析の4つの四角のように、ものごとに枠組みを設けて考える方法です。

S7においてもこのフレームワークを用いていますが、最大の特徴は、7つの手法を連鎖的につなげることで、状況の把握から具体的な業務への落とし込みまでをシームレスにつなげている点です。これにより「分析はできても具体的な戦略の案につながらない」などの問題を回避した“実務に役立てられる“手法となっています。

Q.

営業部門で、TQMは役に立ちますか?

A.

営業部門で品質管理と言われてもピンと来ないと思いますが、TQMで用いている思考法や手法は、営業活動にとても役に立つと思います。別に営業部門で品質管理そのものをやる訳ではありません。その手法や考え方から、営業の役に立つものを流用するのです。

ともすると、営業は経験や勘、感性の世界だと言われがちです。しかし、実際のところ、営業活動に科学的な視点・取り組みを入れているか否かで、業績に差が出てくるのも事実です。

例えば、営業戦略は思考フレームワークの最たるものです。また、営業マネジメントにおいて、方針管理のように重要指標を明示したうえでの計画的な進捗管理、困ったときのフォローの有無により、業績に差が出るとの調査結果も出ています。他にも、お客様の声(要望)の言語データ整理や、営業ストーリーの構築などの手法もあります。

Q.

TQMを導入することで、事業の収入拡大を実現できますか?

A.

TQMの主な効果は先に述べた通りです。それらが改善され、高いパフォーマンスを示すことで、不良が減ったり、生産性が上がったり、新しい製品を効率よく開発 できたり、といった成果につながり、結果的に収益は向上します。しかし、TQMを導入したからといって、即座に劇的な効果を示す訳ではありませんし、またTQM“だけ”やっていればよい、というわけでもありません。

まずTQMでは、しくみやシステムもさることながら、企業で働く人の育成をベースにしています。そのため、人材が育成され、システムが有効に機能し始めるまでは少し時間がかかります。しかし、逆に言えば、単一の手法や方法論のみを使うのではなく、人材の能力向上をベースにしていますので、変化があっても順次対応していけるようになっています。

また、企業活動はTQMのみで行われるものではありません。根本的な企業戦略や財務など、重要な指標・取り組みがあります。それらと並列してTQMを実践することで、戦略を支える活動や、財務改善のベースとなる取り組みを実現することは可能です。

Q.

TQMとISO9001の違いは何ですか?

A.

ISOは「国際的に要求する規格に合致するマネジメントシステムを構築し、それを第三者認定機関に認証してもらう」認証制度です。言い換えれば、「しくみが出来ているかどうか」を「客観的に判断する」のがISOです。そのため、そのしくみ・システムをどう活用するかは企業次第となります。

対してTQMは、しくみと同時に、分析手法やマネジメント手法、方法論などを用意し、これらを活用して改善・向上していくことを推奨しています。これにより、品質や業務効率などを実践的に維持・改善・向上していくことができます。

ISOを企業活動のベースとなる「しくみづくり」と捉えるなら、TQMはそのしくみを有効に活用し、「成果につなげていくための取り組み」だと言えます。ISOを取得されたら、次にはTQMの導入を検討されることをお勧めいたします。

Q.

方針管理とは何ですか?

A.

方針管理とは、全社の方針(目的・目標)を実現するための、業務管理の進め方・考え方です。方針管理では、ピラミッドのように上位の方針(目標)を分割して方策とともに下位に展開していきます。

しかし、単に目標を割り振るのではなく、同時に実行計画や管理項目(方策を実行するときの具体的な指標)、定期的な進捗確認やフォローなどを組み合わせることで、方針の展開に実効性・現実性を持たせています。方針は系統的に上下でつながっていますので、下位の目標が達成され、それらが積み上がると、必然的に上位の目標が実現していくことになります。

はじめて「方針管理」と聞くと方針を管理する手法のように思われるかもしれませんが、実際には「方針(を達成するための業務の)管理」と捉えると、分かりやすいかもしれません。

Q.

目標管理とは何ですか?

A.

厳密には、目標管理はTQMの範疇では扱われないのですが、近い分野として捉えられることが多いものなので、併せて説明します。

目標管理とは、ピーター・ドラッカーが提唱したMBO(Management By Objectives)が元になっていると言われています。マネージャーとスタッフがいたとして、スタッフが自分で業務の目標をマネージャーに申請すると共に、それらの実行や進捗管理をスタッフが自ら行うやり方を言います。スタッフの自主性を重視することで、スキルや成果がより向上することを狙っています。

ただし、日本では「目標管理」というと企業なりのアレンジが大きく加えられていることも多く、一義的な定義は難しいようです。中にはノルマの割り付けを目標管理、と言ってしまっているケースもあるようです。

Q.

日常管理とは何ですか?

A.

日常管理とは、日常的・定常的に行っている業務について、安定した操業をできるようにしたり、異常が出たときに対処したりすることで、設定された目標を達成するための活動です。

具体的に言えば、作業の内容を標準化して、きちんと同じ手順で仕事を進められるようにしたり、工程の中で異常が発生したときに、その原因を突き止め、対策を施し、元の安定した状態に戻したりします。

こちらも分かりやすく言い換えるなら「日常(行っている業務を安定して進めるための、作業方法や工程の維持・)管理(の取り組み)」と表現することができます。

Q.

方針管理と日常管理の違いは何ですか?

A.

どちらもPDCA(計画・実行・検討・処置)といった管理のサイクルをベースにしている部分では共通しており、ケースバイケースで厳密な区別が難しい場合もあります。しかし、基本的に、方針管理が経営計画や年度目標などから展開されてくる目標を対象にし、結果的により高い目標や新しい目標の達成といった性格を持ちがちなのに対し、日常管理は設定された目標に対し、それを実行できる体制をしっかり作り、守っていく性格を持ちます。

ただし、方針管理の一環で出てきた目標を達成するために、その内容を日常管理に落とし込んでいく場合などもあり、双方がうまく連携して動く事が求められます。

Q.

TQMを導入しようと思うのですが、何から始めればよいですか?

A.

TQMと一言でいっても、いろいろやるべき事がありますので、まずは初歩の段階での話をします。

まず始めに、企業トップや部門の責任者の人たちの同意・納得や理解・支援を取り付けることです。TQMは一人でできるものではありません。さまざまな部門、さまざまな人が関わってきます。必然、組織として動かなくてはなりませんので、トップや責任者の協力なしにはうまくいきません。特にトップのリーダーシップは大きな意味を持ちます。

次に、推進体制を作ることです。まずは導入の先兵として、情報収集をしたり、準備をしたりする人が必要です。専任の部署が作れれば良いですが、まずは兼務であっても、どこかに担当を置く必要があります。そして情報収集などができたら、どのように推進していくかの青写真を描きます。それが計画の背骨になってきます。

今度は実際的な、現場への展開です。まずは組織としての意思表示、トップの導入宣言がいります。次に現場キーマンの協力取り付けです。いくら上が旗を振っていても、現場が付いてこないのでは意味がありません。このときに、実際の牽引力となるのが現場キーマンです。別にこれは現場の上司だけとは限りません。現場で中核的に働いているベテランなども含まれます。初めは抵抗にあうかもしれませんが、その辺りは泥臭く口説き落としていくと、しまいには意外と熱心な推進者になってくれたりします。

もし現場が業務以外の活動になれていないなら、身近で負荷が少なく、成果のでやすい取り組みから始め、まずは「活動すること」自体から慣れてもらう必要があります。例えば5S活動などは始めやすいテーマだと言えます。また、もしISO9001を取得しているなら、そこを起点に活動していくのも一つの手です。

活動することになれてきたら、現場の標準化の推進や、改善活動、小集団活動などを始めます。段階を追って、方針管理なども始め、少しずつ、活動をすることから、成果につなげていくことにシフトしていきます。掲示板などを活用し、活動の進捗や成果を目に見える形にしていくのも効果的です。

なお、小集団活動・QCサークル活動の進め方については、日本全国にQCサークルの支部・地区組織がありますので、そちらにアドバイスを求めるのも良いと思います。日科技連のウェブサイトにQCサークル本部・支部・地区のページがありますので、そちらを見ていただければ最寄りの支部・地区の連絡先が分かります。

◆QCサークル本部・支部・地区について(http://www.juse.or.jp/qc/114/)◆

また、現場の“守る“活動が定着してきたら、今度は未然防止や設計開発の強化など、より多方面での展開が考えられます。

Q.

方針管理と日常管理、どちらを先に導入すべきですか?

A.

端的に言うなら、日常管理の体制を先にしっかりと作り込むべきです。方針管理を行おうにも、その根幹となる日常業務がぐらついていては、まともな活動はできません。まずは土台・基礎をしっかり固め、その上でより高い目標を狙っていくべきです。

Q.

方針管理を導入しましたが、なかなか成果につながりません。

A.

新しい取り組みというものは、慣れて成果を出すまでには時間がかかります。特に導入初期にはなおさらです。初めから高い目標を示しすぎると、その達成手段としての問題解決や課題達成のスキルが足りずに、消化不良を起こしてしまうことがあります。そうなると、せっかく方針管理を導入しても、主たる対象となるマネージャー層に活動に対する抵抗感が発生してしまい、その後の推進に支障を来してしまう場合があります。かといってあまり低い目標ばかりを続けていても、今度は作業量に比して達成感に乏しくなってしまい、これはこれで支障を生じます。

特に導入初期には、対象となるマネージャー層について、方針管理そのものの理解度・習熟度の他に、具体的手段となる問題解決や課題達成の習熟度、マネージャーにかかる負荷と成果のバランスなどに注意して、段階的に進めていくことが求められてきます。

Q.

方針管理を導入してしばらく経ちますが、最近はうまく機能しなくなっています。

A.

方針管理に限らない話ですが、物事は長く続けていると、だんだんとマンネリ化してきて手を抜くようになってきてしまいます。具体的には忙しさにかまけて形式的になってしまったり、進捗管理やフォローがおざなりになったりして、成果につながらないやり方になっているケースがあります。この場合、手を抜いているとは言え作業負荷はありますから、やっているのに成果が出ない、と見なされてしまいます。

マネージャーに対しては定期的に進め方をチェックして、マンネリ化の傾向が見られるようになったら外部研修に出すなどのリフレッシュ策を行う必要があります。

また、新任マネージャーへの教育も重要です。ともするとOJTのみで済ませてしまう場合がありますが、手の抜き方を覚えたベテランが指導に当たると、間違った進め方が伝承されてしまいます。この場合にも、社内全体で進め方の研修を行って「基本」を学んでもらったり、外部研修でしっかりと進め方を習得してもらったりする方が好ましいと言えます。

Q.

問題解決と課題達成の違いは何ですか?

A.

問題解決とは、すでに発生している問題(悪さ)について、その原因をつきとめ、解決策を出す取り組みです。対して課題達成は、課題(目標)について、それを達成するための方策、やり方を考え、成功するように計画的に進めていく取り組みです。

言い換えれば、問題解決は「病気を治療する」取り組み、課題達成は「身体を鍛える」取り組み、と言い換えられます。

問題解決では、何か悪さ(「頭が痛い」などの症状)があり、その原因(病気)をつきとめ、対策(治療や投薬)をします。しかし、課題達成=身体を鍛える場合、別に何か悪さ(症状)があるわけではありません。症状が無ければそもそも治療という話にもなりません。その代り、目標(たとえばマラソンの目標タイム)に向けて、どこをどう鍛えるのか練習メニューを考えて(方策を立てて)、計画的に実施する、という目標ベースの話になります。

Q.

再発防止と未然防止の違いは何ですか?

A.

再発防止とは、一度発生した問題に対し、同じことが起きないように対策を施すことを言います。対して未然防止とは、まだ起きていない問題を事前に想定し、予め対策を打っておくことです。

どちらも「防止」という観点では同じなのですが、実はそのアプローチは全く異なります。再発防止は「既に見えている問題」を起点にし、原因分析や問題解決を行い、その結果(対策)をきちんと標準化することがポイントになります。それに対して、未然防止は「まだ見えていない問題」について、「起こりうる可能性を、どれだけ想定できるか」という点がカギになります。

同じ「防止」といえど、再発防止と未然防止ではその性質やアプローチが全く異なっているのです。

Q.

未然防止のポイントは何ですか?

A.

先にも述べたとおり、未然防止は「起こりうる可能性を、どれだけ想定できるか」がカギになります。そう考えると「いかにして想定の幅を広げるか」の取り組み方を、どのように工夫するかがポイントになります。

 ひとつは物事の見方・考え方に工夫をすることです。同じものごとでも、アタマを柔軟にし、見方を変えることによって違う面が見えてきたりします。それがヒントになります。

もうひとつは、トラブルの兆候となる情報を集める体制をつくることです。ちょっとしたヒヤリハットや失敗が、他の大きなトラブルを防ぐきっかけになることもあります。あまり失敗を責める姿勢ばかりが前に出ると、誰も失敗を報告しなくなってしまいます。

 もうひとつ挙げると、失敗情報の記述の仕方や用語の使い方を揃えることです。せっかく情報を集めても、使いやすい状態になっていなければ「起こりうる可能性」を見つける手掛かりにはなりにくくなってしまいます。

このように「起こりうる可能性」につながる発見や情報を集めやすい状況をつくることが、未然防止を効果的に進める第一歩になります。

Q.

次年度に向けて方針管理の準備を進めていますが、いつもうまくいかずに悩んでしまいます。

A.

12月から1月くらいに、次年度に向けての準備を始める企業も多いと思います。そんな時に、よく聞くのが「方針管理で、何をどこまでやるべきか分からない」というものです。

これは自部門の役割やミッション、あるいは他部門との境界などがあいまいになっていることが原因になっていることが多いようです。

本来なら、企業はその部門ごとに役割、ミッションが決まっています。しかし、時間の経過と共に組織の変化・変更が積み重なり、いつの間にかそれらがあいまいになってしまっていることがあります。
たとえば、
・役割を他部門と分割したときに、その棲み分けをはっきりさせていなかった
・他部門と機能を整理・統合したが、その際に業務が抜け落ちてしまった
・業務が人についていたため、異動後に分かる人がいなくなってしまった
・兼務が増え、重点となる役割が不明瞭になってしまっている
・関連部門との境界線があいまいで、お互いに相手がやっていると思っていた、あるいは重複していた
・新規事業なので、そもそも業務に必要な機能がまだ確立していない
などのケースが考えられます。

要するに「増築・改築を繰り返すうちに、迷路のような建物になってしまった」とでも言える状況です。
これでは方針管理の準備をしようにも、迷ってしまうのは当然です。

こういった場合、リセットとまでは言いませんが、自部門が果たすべき使命(ミッション)、そのために必要な業務機能、人的資源、メンバーの技能などの要素を整理し直すことが役に立ちます。我が家のリフォームならぬ、業務のリフォームをするのです。

そうやって自部門のあるべき姿が明確になれば、方針管理で何をどこまでやるべきかも明確にしやすくなります。

また、整理をしていく過程で、業務機能の過不足や、他部門との重複/欠落などが明らかになるので、より効率よく業務を進められる体制を整えられます。

これは新しい方策を実行するマンパワーを捻出する、という意味でも有効です。

Q.

TQMの取り組みを進めていますが、標準的な取り組み、あるいは他社の取り組みと比べて自社がどういうレベルにあるのかを知りたいのですが。

A.

まず標準的な取り組み方と比較したい場合は、日科技連で「TQM活動・品質マネジメント活動 ステージアップガイド」というTQM導入・推進のガイドラインを公開しています。

自己診断形式で自社のレベル診断ができますので、一度試してみると、自社の強み・弱みなどが分かります。

他社と比べてどうか、を比較したいなら「企業の品質経営度調査」を利用するのも手です。数百社の企業に調査を実施し、TQMの要素評価を見ることができます。

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