20 ©JUSE ISO Center 署を超えて製造・サービスの開発や販売にまで結び付ける「製品戦略への統合」（6.3%）は相対的に少なくなっている。全社的な経営戦略ないしは製造やサービスを提供する機能部門への統合が中心になっているようである。 課題重要度の設定（Q4） 課題の重要度を設定するときには、製造およびサービス提供を考慮した基準を設定して判断している「製造サービス提供部門」（40.9%）が続いている。これに、事業戦略との関連を考慮した基準を設定して判断している「事業戦略」（36.3%）が次に多い。開発や販売までも考慮した基準を設定している「製品戦略」（8.8%）は少なく、特に重要度を判断していない「重要度判断なし」（14.1%）は、7分の1ほど存在している。これは、経営・事業戦略との関連付けと同じような傾向を示していることから、重要度の設定は課題をどのように戦略に関連付けようとしているかに依存しているものと思われる。実際、経営・事業戦略との関連付けと課題重要度の設定との間には、こうした傾向を示す統計的に有意な差が示されている（付属資料２参照）。 課題設定での時間軸（Q5） 課題設定では、単年度で課題を設定する「単年度志向」（43.2%）がもっと多く、予算に合わせた時間軸を設定するのが多いと理解できる。しかし、3年程度の中期的な時間で課
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